ご成約インタビュー　No.157

愛媛の塾経営から漢方製薬、そしてインターネット草創期へ——多彩な原体験が起業家を育てた

西山さんのご経歴は実に多彩です。起業家としての原点はどこにあったのでしょうか。

退職後はどのような事業を手がけられたのですか。

辞めてからは美容室の経営をやったり、貴金属の売買やバッグの並行輸入をやったり。パン屋を開業する為にパン職人の修行も5年間しました。キャッシュフローが良くて安定したビジネスとしてパン屋に目をつけたのですが、立地の良い物件が成功の条件で、なかなか出店できる場所が見つからなくて、諦めました。
バブル崩壊直後の1993年頃は、まだWindows 95もない時代です。
34歳のとき、新聞で見かけた求人に応募したのが独身寮向けに電話システムをレンタルしている株式会社キンデン（現在はエフビットコムニケーションズ株式会社）という会社でした。今では信じられない話ですが、当時は大手企業の独身寮に電話が無くてレンタルする仕事があったんです。そこから次にPBX（構内電話交換機）をマンションに売る新規事業の営業をしていたのですが、現場で大手ゼネコンの担当者と話すうちに「これからはインターネットの時代だ」という機運が生まれて。1998年に、大手建設会社と組んで、日本初のインターネット対応マンションの開発に関わりました。

日本初のインターネットマンション開発とは、まさに時代の最前線ですね。

今では当たり前ですが、当時はLANが最初からマンションに引いてあるというだけで話題になりました。ただ、当時は128kbpsの専用回線で、30世帯が1本の回線を共有するような状態でしたから、繋がらない、遅いと毎日のようにお叱りの電話をいただいていました。コールセンターで強く苦情を伝えているお客様のところへ直接謝りに行くと、不思議と「まあ、いいよ」と収まるんです。品質の担保と、問題が起きたときに素早く自分で対処する。これが信頼の源泉でしたね。
その実績が口コミで広がり、大手不動産会社からお声がけいただいて、分譲マンションシリーズのインターネット設備を一手に引き受けることになりました。それが2003年に設立した株式会社オー･エフ･デスク（現在の株式会社オーエフ）という会社の出発点です。新築物件だけに絞って、イニシャル（初期投資）とランニング（維持管理）の両方を得るモデルを作り、今でも住友不動産や三井不動産、大京などの物件を手がけています。

社内ベンチャーからSaaS事業へ——SNSキャンペーンプラットフォーム「OWNLY」誕生の経緯

マンションインターネット事業が安定する中で、スマートシェアを立ち上げられた背景を教えてください。

サービスはどのように成長していったのですか。

ちょうど2011年というのは、東日本大震災の後にTwitter（現「X」）の利用者が一気に広がり、企業がSNSキャンペーンを本格的に活用し始めた時期でした。その後インスタグラム、LINEと主要SNSが日本に浸透していく中で、キャンペーン管理を一元化するプラットフォームの需要が高まりました。運良く大手広告会社経由でキリンホールディングス様との取組をさせて頂き、同時期に大手クライアント様への展開も加速しました。
サービス名が「OWNLY（オウンリー）」に落ち着いたのは2015〜16年頃です。それまでに3回システムは作り直しています。
キャンペーン自体は、1回で終了しますので継続利用が課題でした。SaaSでマーケティングモデル化をする事で、大手企業に導入していただくと解約がほぼなく、安定した収益基盤になりました。そこでBPO（事務作業代行サービス）や開発案件を積み上げていくというモデルが見えてきたので、上場して一気に規模を拡大しようと考えていました。

上場を断念された経緯を教えていただけますか。

2020年に私が社長に就任して組織を整備し、利益が1億8,000万円程度まで積み上がってきた。まさにそのタイミングで、2023年5月にイーロン・マスク氏がTwitterを買収した影響が直撃しました。それまで無償だったTwitterのAPI連携（エンタープライズ契約）に多額の月額契約費用（ドル建てでしたから円安で打撃）が必要になったのです。その為、そこから利益が毎月消えてしまう状況になりました。上場準備の佳境で利益を積み上げなければならない時期に、なのです。
証券会社も一転して慎重になり、上場準備を続ける管理コストも増大し利益を増やす事への限界を感じました。そのタイミングで役員や関係者と話し合いを行い、「一度立ち止まって、会社の方向性を変えよう」という結論になりました。そこでストライクさんからダイレクトメールが届いたのです。

放送業界とデジタルマーケティングの融合——MBSグループ参画という決断

数多くのダイレクトメールの中で、ストライクのものが目に留まった理由は何でしょうか。

担当者との面談はいかがでしたか。

最初に長谷川さんが来てくれたのですが、話の中でMBSグループとの連携が出てきて、「デジタルのMBS」を目指しているという言葉が非常に響きました。私が描いていたビジョンと方向性が一致していると感じた瞬間です。一度会ってみようと思いました。
ストライクさんは仲介者として中立の立場でありながら、どんな局面でも迅速に対応してくれました。仲介会社によっては成約が最優先になって、片側の利益だけを誘導するケースもあると聞きますが、そういう感覚は全くなかった。信頼して任せることができました。

改めて、今回のM&Aで見込まれるシナジーを教えてください。

放送局には大手スポンサーとの長年のリレーションがあります。私たちのプラットフォームには、累計940ブランド超、40,000件を超えるキャンペーン実績と、SNSデータの収集・分析技術がある。この2つを組み合わせれば、単なるテレビCMとSNSキャンペーンの掛け合わせではなく、視聴者を顧客化していくまでの一貫したマーケティング体験が作れます。広告主にとってもより精度の高い投資対効果が見えてくる。これはテレビ局単独でも、私たちだけでも実現できなかったことです。

M&Aは事業戦略の一手段——連続起業家が語る、次のステージへの布石

今回のM&Aを振り返って、M&Aという選択肢についてどのようにお考えですか。

起業家として現在取り組まれている事業について教えていただけますか。

私の現在の本業は、インフラ構築とネットワーク監視です。マンションインターネット事業の延長線上にある、インフラを遠隔でコントロールする仕組み作りが一貫したテーマになっています。2015年から太陽光発電所のO&M（運用・保守）を手がけ、現在は蓄電池のO&M、太陽光、大型倉庫や工場へのドローン自動巡回監視システム、大規模再開発地での統合配線システムの保守、さらには自治体や小中学校のEラーニング普及の為のネットワーク構築、インフラ整備なども手がけています。
DJI（中国の大手ドローン、カメラメーカー）とも連携しながらドローン技術を活用しています。さらに画像圧縮技術の特許を12件保有する会社とも連携しており、これを監視映像の効率的な運用に活かしていく予定です。ロボットが普及すれば、そのロボット自体の遠隔監視も必要になる。データセンターや蓄電池施設の熱監視なども手がけ始めています。インフラのあらゆる監視を一手に担う事業体を作っていくというのが、次のビジョンです。

最後に、M&Aを検討されている経営者へのメッセージをお願いします。

タイミングと縁を大切にしてほしいと思います。私もストライクさんのダイレクトメールが届いたのが、上場を転換するまさにそのタイミングだった。もう少し早くても遅くても、違う判断をしていたかもしれません。
それと、M&Aのアドバイザーは複数の窓口を持っておくことをお勧めします。どこにどんな情報があるかわからないので、間口を広げておく。最終的にはやはり、人と人との話なんです。やっぱりデールは難しいです。どんな事業でも、どんな時代でも、これだけは変わらないと感じています。

2026年4月公開